Tulisan Psikologi Manajemen Periode Dua

TULISAN 1

Sahabat ibu saya adalah salah satu kepala bagian di salah satu divisi pada kantor pemerintahan. Beliau bernama Pak Eko. Pak Eko selalu mengadakan rapat bagian divisinya setiap hari Senin usai upacara pagi. Guna dari rapat tersebut adalah selain untuk mengevaluasi kinerja selama hampir seminggu dan untuk saling menjaga silaturahmi antar anggota divisi. Pak Eko tidak pernah menunjukkan bahwa beliau adalah pemimpin yang otoriter. Beliau cenderung selalu bijaksana terhadap anak-anak buahnya. Beliau ikut terjun langsung dalam membuat strategi kerja dan mengarahkan apa-apa saja yang wajib dan tidak wajib dilakukan oleh anak buahnya agar semua tugas dari pusat dapat terselesaikan secara cepat dan tepat. Pak Eko juga menerapkan sistem deadline dan sanksi agar anak buahnya disiplin dalam bekerja, dan beliau pun ikut konsekuensi dengan peraturan yang ia buat. Pak Eko juga selalu berlaku sopan dan selalu disiplin agar anak buahnya pun segan dengan beliau. Beliau tidak kenal malas untuk mempelajari tugas dan seluk beluk mengenai pekerjaannya agar semua selalu berjalan lancar. Pak Eko juga pernah melakukan pendekatan pada anak buahnya yang rajin dan dirasa cocok untuk memperoleh promosi, baik itu di divisinya maupun untuk dipromosikan dengan jabatan lebih tinggi dalam divisi lain. Pak Eko juga menjalin kedekatan dengan semua anak buahnya agar para anak buahnya merasa nyaman dalam bekerja dan memahami tugas-tugas yang dilimpahkan tanpa harus merasa malu bertanya atau merasa tidak mengerti apa-apa. Hal tersebut guna terciptanya suatu keefektifan dalam kinerja dan susana kantor, terutama di dalam divisinya.

TULISAN 2

Saya memiliki sepupu bernama Mira, saya biasa memanggil Mba Mira. Mba Mira adalah kepala salah satu divisi di kantor konsultan di daerah Rasauna Said. Mba Mira memang sudah dua tahun  ini mengepalai bagian di divisi tersebut. Mba Mira cukup cekatan dalam mengambil tindakan dan memberikan solusi untuk pekerjaannya dan beberapa anak buahnya. Mba Mira hampir selalu dihadapkan dengan beberapa deadline tugas dan konsultasi tender perusahaan rekanan. Mba Mira harus selalu berfikir keras, strategi apakah yang harus digunakan agar dapat berhasil memenangkan tender dari perusahaan lawan langsung, maupun perusahaan lawan dari perusahaan rekanan yang mempercayai jasa kantornya.  Mba Mira pula selalu memegang andil untuk memberikan keputusan-keputusan terbaik dan paling bijak agar tugas-tugas dapat selesai dengan tepat dan teratur sesuai urutan dan deadline. Porsi-porsi pekerjaan telah difikirkan masak-masak dan diberikan kepada anak buahnya agar sesuai dengan porsi kemampuan mereka masing-masing, menghindari terjadinya kesalahan bahkan kegagalan, agar tidak memperlambat kinerja perusahaannya. Terkadang ada beberapa hal yang sangat sulit atau sulit yang memerlukan pertimbangan matang-matang agar terpilih menjadi yang paling tepat untuk dikerjakan secara team dan memperoleh kesuksesan baik bagi diri para pekerjanya maupun perusahaannya.

Tugas Psikologi Manajemen Periode Dua

1.      PENGORGANISASIAN STRUKTUR MANAJEMEN

A.    Definisi Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah salah satu dari fungsi manajemen yang erat kaitannya dengan perencanaan dan proses yang dinamis, sedangkan organisasi merupakan wadah yang statis (Badrudin, 2013). Sedangkan Malayu S.P. Hasibuan (2006) mendefinisikan pengorganisasian sebagai suatu proses penentuan, pengelompokkan, dan pengaturan berbagai macam aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan, menempatkan orang-orang pada setiap aktivitas, menyediakan alat-alat yang diperlukan, menetapkan wewenang yang secara relatif didelegasikan kepada setiap individu yang akan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut. Dan M. Manullang (2012)  mengatakan organisasi sebagai proses penetapan dan pembagian pekerjaan yang akan dilakukan, pembatasan tugas-tugas atau tanggung jawab serta wewenang dan penetapan hubungan-hubungan antara unsur-unsur organisasi, sehingga memungkinkan orang-orang dapat bekerja bersama-sama sefektif mungkin untuk pencapaian tujuan.

B.     Definisi Struktur Organisasi

Dalam setiap kajian teori organisasi, tidak dapat dipisahkan dari masalah struktur, proses dan perilaku organisasi. Struktur pada dasarnya merupakan ciri organisasi dalam mengendalikan perilaku para pegawai, dalam arti pegawai tidak mampu membuat pilihan yang mutlak bebas dalam melakukan sesuatu pekerjaan dan cara mengerjakannya. Disamping itu, struktur juga memengaruhi perilaku dan fungsi kegiatan di dalam organisasi. Dan dengan demikian, diperlukan keputusan untuk mendesain struktur organisasi. Keputusan berisi dua keputusan yang penting dipusatkan kepada pekerjaan individu dan keputusan selanjutnya berfokus pada departemen atas kelompok pekerjaan.

Keputusan yang berpusat pada pekerjaan individu menentukan bagaimana cara membagi tugas menyeluruh menjadi tugas yang lebih kecil secara berurutan, dan bagaimana membagi wewenang pada pekerjaan. Sedangkan kegiatan yang berfokus pada departemen menentukan dasar penyebaran pekerjaan individu dan menentukan besar ukuran yang pantas bagi kegiatan yang bertanggung jawab kepada atasannya (Sedarmayanti, DR. 2000).

Menurut Robbins (1994) ada tiga komponen struktur organisasi, yaitu :

a.       Kompleksitas, mempertimbangkan  tingkat deferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk didalmnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi beroprasi secar geografis.

b.      Formulisasi, beberapa organisasi beroprasi dengan pedoman yang telah distandarkan secara minimum.

c.       Sentralisasi, mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan.

C.    Pengorganisasian Sebagai Fungsi Manajemen

1.  Organisasi formal adalah organisasi yang dibentuk secara sadar dengan tujuan-tujuan tertentu yang disadari pula yang diatur dengan ketentuan-ketentuan formal dalam Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga (ADART). Kegiatan-kegiatan atau hubungan-hubungan yang terjadi di dalamnya adalah kegiatan jabatan sebagaimana diatur dalam ketentuan-ketentuan tertulis.

2. Organisasi Informal adalah organisasi yang terbentuk tanpa disadari sepenuhnya, tujuannya juga tidak jelas, Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangganya tidak ada dan hubungan-hubungan terjalin secara pribadi.

2.      ACTUATING DALAM MANAJEMEN

A.    Definisi Actuating

Actuating/pengarahan adalah mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja efektif dalam mencapai tujuan perusahaan (Malayu, 2006). Dan menurut G.R. Terry  (2008) “Actuating is setting all members of the group to want to achieve and to strike to achieve the objective willingly and keeping with the managerial planning and organizing efforts”. (Actuating adalah membuat semua anggota kelompok agar mau bekerja sama dan bekerja secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha pengorganisasian). Sedangkan Koontz (dalam Badrudin, 2013) mengemukakan “Directing and leading are the interpersonal aspect of managing by which subordinate are lead to understand and contribute effectively and efficiency to the attainment of enterprise objectives” (Pengarahan adalah hubungan antara aspek-aspek individual yang ditimbulkan oleh adanya pengaturan terhadap bawahan-bawahan untuk dapat dipahami dan pembagian pekerjaan yang efektif untuk tujuan perusahaan yang nyata).

B.     Pentingnya Actuating

Ø  Manajer harus memperoleh rasa hormat dari para karyawannya. Peranan manajer diharapkan karyawan berbeda dari peranan anggota kelompoknya.

Ø  Manajer lebih banyak mengetahui kebijaksanaan perusahaan, ia lebih memiliki pengalaman yang lebih luas dari karyawannya.

Ø  Manajer harus tahu siapa saja karyawan yang mendapat tugas, siapa yang berhak dipromosikan, siapa yang dipecat dan siapa saja yang berhak dinaikkan gaji.

Ø  Memberikan pengarahan efektif dapat dilaksanakan oleh seseorang untuk satu kelompok dan biasanya manajer mengetahui keahlian dan kemampuan para karyawan, mengerti kapasitas dan keinginan karyaan, mengetahui hasil, dan mengamati etos kerja.

Ø  Manajer mengarahkan karyawan, harus menggunakan instruksi-instruksi yang menunjang pengetahuan tentang aspek untuk melakukan suatu tugas tertentu. (Badrudin, 2013).

C.    Prinsip Actuating

M. Manullang (2012) mengemukakan prinsip-prinsip yang harus diberikan di actuating, yaitu :

Ø  Pengarahan harus jelas

Salah satu kesalahan umum dalam pengarahan adalah anggapan bahwa perintah yang diberikan dari atasan sudah cukup jelas. Hal ini karena perintah tidak diberikan secara lisan. Sedangkan perintah tertulis pada umumnya sudah dipersiapkan terlebih dahulu sehingga perintah tertulis lebih jelas daripada yang lisan. Perintah dikatakan jelas harus memenuhi enam elemen yaitu mengapa, siapa, apa, bilaman, dimana, dan bagaimana. Perintah harus mengandung pemberian alasan dari pengeluaran pertimbangan-pertimbangan sendiri dan hal ini dapat mengurangi salah paham dan keengganan untuk melaksanakannya (mengapa). Perintah itu haruslah diberikan kepada orang yang tepat mengingat pengalaman dan pengetahuan cakap dalam melaksanakan tugas tersebut (siapa). Selanjutnya perintah harus mengandung penjelasan apa yang mudah dimengerti (apa). Kemudian perintah harus memberikan penjelasan tentang tempat bahan-bahan dan alat-alat ditemukan, tempat tugas harus dikerjakan (dimana). Selanjutnya perintah harus  diberikan dengan jelas  sehingga penerima perintah merasa telah memperoleh fakta-fakta yang cukup untuk melaksanakan tugas-tugas yang diserahkan (bagaimana).

Ø  Pengarahan diberikan satu per satu

Kesalahan lain yang sering dilakukan adalah pemberian perintah yang terlalu banyak pada saat yang sama sehingga memberikan kesan tidak baik bagi penerima perintah. Perintah harus diberikan satu per satu, bahkan walaupun perintah itu mempunyai pertalian yang erat satu sama lain. Sehubungan degngan hal itu, maka suatu perintah jangan terlalu detail, harus mengandung unsur fleksibilitas dengan maksud agar inisiatif bawahan dapat dihidupkan.

Ø  Pengarahan harus positif

Memberikan perintah dengan memulai perkataan “jangan” dapat menimbulkan salah pengertian bagi penerima perintah. Dalam memberkan perintah, sebaiknya tidak menggunakan perintah yang negatif, lebih baik menggunakan perintah yang positif sebab dengan perintah positif, tegas, dan jelas apa yang harus dikerjakan oleh bawahan.

Ø  Pengarahan harus diberikan kepada orang yang tepat

Perintah harus diberikan kepada orang yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman dibidangnya. Kecukupan waktu juga harus diperhitungkan keapda tugas yang diberikan sebelumnya.

Ø  Pengarahan harus erat dengan motivasi

Pemberian perintah harus dibarengi pemberian motivasi dalam bentuk material dan immaterial agar bawahan lebih semangat mengerjakan tugas yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan hanya material saja, maka ada kecenderungan mengendunya semangat kerja bawahan.

Ø  Perintah satu aspek berkomunikasi

Perintah merupakan alat komunikasi dari pemimpin kepada bawahan. Sebagai alat komunikasi, pemimpin harus sanggup menyusun perintah sedemikian rupa agar berkesan di hati bawahannya dan mau mengerjakan perintah tersebut.

3.      MENGENDALIKAN FUNGSI MANAJEMEN

A.    Definisi Mengendalikan (Control)

Pengendalian  (controlling) adalah fungsi terakhir dari proses pelaksanaan manajemen. Fungsi inin sangat penting dan sangat menentukan pelaksanaan proses manajemen, karena itu harus dilakukan dengan sebaik-baiknya. Dibawah ini merupakan definisi controlling menurut para ahli :

(1)   Earl. P. Strong. Controlling is the process of regulating the various factors in as enterprise according to the requirement of its plans (pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan agar pelaksanaan sesuai dengan ketetapan-keteapan dalam rencana).

(2)   Harold Koontz. Control is the measurement and correction of the performance of subordinates in order to make sure that enterprise objectives andthe planes devised to attain then are accomplished (pengendalian adalah pengukuran dan perabikan terahadap pealaksanaan kerja bawahan, agar reancana-rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dapat terselenggara. (Badrudin, 2013).

B.     Langkah-langkah dalam Kontrol

a.       Menentukan standar-standar yang akan digunakan seabgai dasar pengendalian.

b.      Mengukur pealksanaan atau hasil yang telah dicapai.

c.       Membandingkan pelaksanaan atau hasil dengan standar dan menentukan penyimpangan jika ada.

d.      Melakukan tindakan perbaikan jika teradapat penyimpangan agar pealksanaan dan tujuan sesuai dengan rencana.

Proses pelaksanaan pengendalian dapat dilakukan melalui beberapa tahapan. Tahap-tahap tersebut merupakan rangkaian proses yang dilakukan dalam pengendalian. Proses pengendalian menurut M. Manullang (2012) dapat dikategorikan menjadi tiga, yaitu :

1.      Menetapkan alat pengukur standar (standard)

Bila kita bermaksud mengukur atau menilai sesuatu, maka pengukuran tersebut baru dapat dilaksanakan jika ada alat pengukur sesuatu tersebut. Alat pengukur atau standar bagi hasil kerja bawahan pada umumnya terdapat pada rencana keseluruhan dan rencana bagian. Dengan kata lain, dalam rencana  itulah pada umumnya terdapat standar bagi pelaksanaan pekerjaan. Agar alat ukur diketahui oleh bawahan, maka alat pengukur tersebut harus dijelaskan kepada bawahan. Untuk mencapai maksud yang sama, yakni  bawahan memahami standar yang digunakan atasannya, maka standar tersebut dapat  dikembangkan atas suatu dasar bersama.

2.      Mengadakan penilaian (evaluate)

Fase kedua dalam proses pengendalian adalah menilai atau mengevaluasi. Dalam menilai, dimaksudkan membandingkan hasil pekerjaan bawahan (actual result) dengan alat pengukur yang sudah ditentukan. Pekerjaan bawahan dapat diketahui melalui dua cara yakni laporan tertulis yang disusun bawahan, baik laporan rutin mapun laporan istimewa; dan langsung mengunjungi bawahan untuk menanyakan hasil pekerajaannya atau bawahan dipanggil untuk menanyakan hasil pekerjaannya atau bawahan dipanggil untuk memberi laporan lisan.

3.      Mengadakan tindakan perbaikan (corrective action)

Fase korektif dilaksanakan bila pada fase sebelumnya dipastikan telah terjadi penyimpangan. Untuk dapat melaksanakan tindakan perabaikan, maka langkah pertama harus diketahui dan dianalisis sebab terjadinya perbedaan atau penyimpangan. Penyimpangan terjadi karean beberapa sebab :

a.       Kekurangan faktor produksi sehingga pengiriman barang-barang yang dipesan langganan terlambat.

b.      Tidak cakapnya pimpinan penjualan untuk mengorganisasi human resources dan resources lainnya di lingkungan.

c.       Sikap-sikap pegawai di bagian penjualan menjadi apatis.

C.    TIPE-TIPE KONTROL

Tiga tipe-tipe dasar pengendalian menurut Mamduh (dalam Badrudin, 2013), yaitu :

1.      Pengendalian pendahuluan (feed forward control atau sleering control).

Pengendalian pendahuluan didesain untuk mendeteksi penyimpangan dari standar tertentu. Pengendalian ini merupakan pengendalian yang cukup agresif dan memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai perubahan-perubahan dalam lingkungan atau kemajuan-kemajuan dalam mencapai tujuan tertentu. Perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dan membuat realisasi rencana terhambat akan selalu diantisipasi.

2.      Pengendalian concurrent (yes/no). Tipe pengendalian ini dilakukan selama kegiaatan masih berlangsung. Tipe ini merupakan pengendalian ketika suatu kegiatan akan terus dilanjutkan atau tidak apabila ada persetujuan atau ada kondisi tertentu yang harus dipenuhi. Tipe pengendalian ini kurang populer dibandingkan dengan tipe pengendalian pendahuluan, tetapi tipe pengendalian ini dapat digunakan sebagai pelengkap, dan digunakan bersama-sama dengan pengendalian pendahuluan. Penggunaan bersama tersebut akan meningkatkan keamanan program atau kegiatan yang sedang dilakukan.

3.      Pengendalian umpan balik (post-action control). Pengendalian ini mengevaluasi hasil-hasil yang telah terjadi setelah suatu kegiatan selesai. Penyebab-penyebab penyimpangan kemudian ditentukan, dan kemudian penyebab-penyebab tersebut dapat digunakan untuk perencanaan di masa mendatang untuk kegiatan yang serupa. Pengendalian umpan balik kadang-kadang diperlukan untuk tujuan lain, misalnya untuk tujuan  penentuan bonus dan memotivasi karyawan. Sebagai contoh, bonus untuk salesman adalah 10% dari kelebihan penjualan atas kuota yang telah ditetapkan. Kalau ingin memperoleh uang tambahan, salesman  tersebut akan berusaha meningkatkan penjualan sebanyak-banyaknya.

D.    KONTROL PROSES MANAJEMEN

Seorang manajer harus mempunyai berbagai cara untuk memastikan bahwa semua fungsi manajemen dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat diketahui melalui proses kontrol atau pengendalian, cara-caranya dilakukan sebagai berikut :

1.      Pengendalian langsung, yaitu pengendalian yang dilakukan sendirisecara langsung oeh seorang manajer. Manajer memeriksa pekerjaan yang sedang dilakukan untuk mengetahui apakah dikerjakan degan benar dan hasil-hasilnya sesuai dengan yang dikehendakinya.

Ø  Kebaikan pengendalian langsung

a.       Jika ada kesalahan dapat diketahui sedini mungkin, shingga perbaikannya dilakukan dengan cepat.

b.      Akan terjadi kontak langsung antara bawahan dengan atasan, sehingga akan memperdekat hubungan antara atasan dengan bawahannya.

c.       Akan memberikan kepuasan tersendiri bagi bawahan karena merasa diperhatikan oleh atasannya.

d.      Akan tertampung sumbangan pikiran dari bawahan yang mungkin bisa berguna bagi kebijaksnaan selanjutnya.

e.       akan dapat menghindari timbulnya kesan laporan “Asal Bapak Senang (ABS)”.

Ø  Keburukan pengendalian langsung

a.       Waktu manajer banyak tersita, sehingga waktu untuk pekerjaan lainnya berkurang, misalnya perencanaan.

b.      Mengurangi inisiatif bawahan, karena mereka merasa bahwa atasannya selalu mengamatainya.

c.       Ongkos semakin besar karena adanya biaya perjalanan dan lainnya.

2.      Pengendalian tidak langsung adalah pengendalian jarak jauh, yaitu melalui laporan yang diberikan bawahan. Laporan ini dapat berupa lisan atau tulisan tentang pelaksanaan pekerajaan dan hasil-hasil yang telah dicapai.

Ø  Kebaikan pengendalian tidak langsung

a.       Waktu manajer untuk mengerjakan tugas-tugas lainnya semakin banyak misalnya perencanaan dan kebijaksanaan.

b.      Biaya pengendalian realtif kecil.

c.       Memberikan kesempatan inisiatif bawahan berkembang dalam melaksanakan pekerjaannya.

Ø  Keburukan pengendalian tidak langsung

a.       Laporan kadang-kadang kurang objektif karena ada kecenderungan untuk melaporkan yang baik-baik saja.

b.      Jika ada kesalahan terlambat mengetahuinya, sehinga perbaikan pun juga terlambat.

c.       Kurang menciptakan hubungan-hubungan antara atasan dan bawahan.

3.      Pengendalian berdasarkan kekecualian adalah pengendalian yang dikhususkan untuk kesalahan-kesalahan yang luar biasa dari hasil atau standar-standar yang diharapkan. Pengendalian semacam ini dilakukan dengan cara kombinasi langsung dan tidak langsung oleh manajer.

Sumber :

Badrudin, Dr., M.Ag. 2013. Dasar-dasar Manajemen. Bandung : Alfabeta.

Hasibuan, Malayu S.P. 2006. Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah). Jakarta : Bumi Aksara.

Manullang, M. 2012. Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.

Robbins, S. 1994. Teori Organisasi Struktur Desain dari Aplikasi. Alih Bahasa : Udaya Jusuf. Edisi 3. Jakarta : Arcan.

Sedarmayanti, DR. 2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamika Perubahan Lingkungan. Bandung : Mandar Maju.

Terry, G.R. 2008. Guide to Management. Terjemahan oleh J. Smith D.F.M. Prinsip-Prinsip Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara.

Tugas Psikologi Manajemen Periode Dua

1.      PENGORGANISASIAN STRUKTUR MANAJEMEN

A.    Definisi Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah salah satu dari fungsi manajemen yang erat kaitannya dengan perencanaan dan proses yang dinamis, sedangkan organisasi merupakan wadah yang statis (Badrudin, 2013). Sedangkan Malayu S.P. Hasibuan (2006) mendefinisikan pengorganisasian sebagai suatu proses penentuan, pengelompokkan, dan pengaturan berbagai macam aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan, menempatkan orang-orang pada setiap aktivitas, menyediakan alat-alat yang diperlukan, menetapkan wewenang yang secara relatif didelegasikan kepada setiap individu yang akan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut. Dan M. Manullang (2012)  mengatakan organisasi sebagai proses penetapan dan pembagian pekerjaan yang akan dilakukan, pembatasan tugas-tugas atau tanggung jawab serta wewenang dan penetapan hubungan-hubungan antara unsur-unsur organisasi, sehingga memungkinkan orang-orang dapat bekerja bersama-sama sefektif mungkin untuk pencapaian tujuan.

B.     Definisi Struktur Organisasi

Dalam setiap kajian teori organisasi, tidak dapat dipisahkan dari masalah struktur, proses dan perilaku organisasi. Struktur pada dasarnya merupakan ciri organisasi dalam mengendalikan perilaku para pegawai, dalam arti pegawai tidak mampu membuat pilihan yang mutlak bebas dalam melakukan sesuatu pekerjaan dan cara mengerjakannya. Disamping itu, struktur juga memengaruhi perilaku dan fungsi kegiatan di dalam organisasi. Dan dengan demikian, diperlukan keputusan untuk mendesain struktur organisasi. Keputusan berisi dua keputusan yang penting dipusatkan kepada pekerjaan individu dan keputusan selanjutnya berfokus pada departemen atas kelompok pekerjaan.

Keputusan yang berpusat pada pekerjaan individu menentukan bagaimana cara membagi tugas menyeluruh menjadi tugas yang lebih kecil secara berurutan, dan bagaimana membagi wewenang pada pekerjaan. Sedangkan kegiatan yang berfokus pada departemen menentukan dasar penyebaran pekerjaan individu dan menentukan besar ukuran yang pantas bagi kegiatan yang bertanggung jawab kepada atasannya (Sedarmayanti, DR. 2000).

Menurut Robbins (1994) ada tiga komponen struktur organisasi, yaitu :

a.       Kompleksitas, mempertimbangkan  tingkat deferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk didalmnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi beroprasi secar geografis.

b.      Formulisasi, beberapa organisasi beroprasi dengan pedoman yang telah distandarkan secara minimum.

c.       Sentralisasi, mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan.

C.    Pengorganisasian Sebagai Fungsi Manajemen

1.  Organisasi formal adalah organisasi yang dibentuk secara sadar dengan tujuan-tujuan tertentu yang disadari pula yang diatur dengan ketentuan-ketentuan formal dalam Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga (ADART). Kegiatan-kegiatan atau hubungan-hubungan yang terjadi di dalamnya adalah kegiatan jabatan sebagaimana diatur dalam ketentuan-ketentuan tertulis.

2. Organisasi Informal adalah organisasi yang terbentuk tanpa disadari sepenuhnya, tujuannya juga tidak jelas, Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangganya tidak ada dan hubungan-hubungan terjalin secara pribadi.

2.      ACTUATING DALAM MANAJEMEN

A.    Definisi Actuating

Actuating/pengarahan adalah mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja efektif dalam mencapai tujuan perusahaan (Malayu, 2006). Dan menurut G.R. Terry  (2008) “Actuating is setting all members of the group to want to achieve and to strike to achieve the objective willingly and keeping with the managerial planning and organizing efforts”. (Actuating adalah membuat semua anggota kelompok agar mau bekerja sama dan bekerja secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha pengorganisasian). Sedangkan Koontz (dalam Badrudin, 2013) mengemukakan “Directing and leading are the interpersonal aspect of managing by which subordinate are lead to understand and contribute effectively and efficiency to the attainment of enterprise objectives” (Pengarahan adalah hubungan antara aspek-aspek individual yang ditimbulkan oleh adanya pengaturan terhadap bawahan-bawahan untuk dapat dipahami dan pembagian pekerjaan yang efektif untuk tujuan perusahaan yang nyata).

B.     Pentingnya Actuating

Ø  Manajer harus memperoleh rasa hormat dari para karyawannya. Peranan manajer diharapkan karyawan berbeda dari peranan anggota kelompoknya.

Ø  Manajer lebih banyak mengetahui kebijaksanaan perusahaan, ia lebih memiliki pengalaman yang lebih luas dari karyawannya.

Ø  Manajer harus tahu siapa saja karyawan yang mendapat tugas, siapa yang berhak dipromosikan, siapa yang dipecat dan siapa saja yang berhak dinaikkan gaji.

Ø  Memberikan pengarahan efektif dapat dilaksanakan oleh seseorang untuk satu kelompok dan biasanya manajer mengetahui keahlian dan kemampuan para karyawan, mengerti kapasitas dan keinginan karyaan, mengetahui hasil, dan mengamati etos kerja.

Ø  Manajer mengarahkan karyawan, harus menggunakan instruksi-instruksi yang menunjang pengetahuan tentang aspek untuk melakukan suatu tugas tertentu. (Badrudin, 2013).

C.    Prinsip Actuating

M. Manullang (2012) mengemukakan prinsip-prinsip yang harus diberikan di actuating, yaitu :

Ø  Pengarahan harus jelas

Salah satu kesalahan umum dalam pengarahan adalah anggapan bahwa perintah yang diberikan dari atasan sudah cukup jelas. Hal ini karena perintah tidak diberikan secara lisan. Sedangkan perintah tertulis pada umumnya sudah dipersiapkan terlebih dahulu sehingga perintah tertulis lebih jelas daripada yang lisan. Perintah dikatakan jelas harus memenuhi enam elemen yaitu mengapa, siapa, apa, bilaman, dimana, dan bagaimana. Perintah harus mengandung pemberian alasan dari pengeluaran pertimbangan-pertimbangan sendiri dan hal ini dapat mengurangi salah paham dan keengganan untuk melaksanakannya (mengapa). Perintah itu haruslah diberikan kepada orang yang tepat mengingat pengalaman dan pengetahuan cakap dalam melaksanakan tugas tersebut (siapa). Selanjutnya perintah harus mengandung penjelasan apa yang mudah dimengerti (apa). Kemudian perintah harus memberikan penjelasan tentang tempat bahan-bahan dan alat-alat ditemukan, tempat tugas harus dikerjakan (dimana). Selanjutnya perintah harus  diberikan dengan jelas  sehingga penerima perintah merasa telah memperoleh fakta-fakta yang cukup untuk melaksanakan tugas-tugas yang diserahkan (bagaimana).

Ø  Pengarahan diberikan satu per satu

Kesalahan lain yang sering dilakukan adalah pemberian perintah yang terlalu banyak pada saat yang sama sehingga memberikan kesan tidak baik bagi penerima perintah. Perintah harus diberikan satu per satu, bahkan walaupun perintah itu mempunyai pertalian yang erat satu sama lain. Sehubungan degngan hal itu, maka suatu perintah jangan terlalu detail, harus mengandung unsur fleksibilitas dengan maksud agar inisiatif bawahan dapat dihidupkan.

Ø  Pengarahan harus positif

Memberikan perintah dengan memulai perkataan “jangan” dapat menimbulkan salah pengertian bagi penerima perintah. Dalam memberkan perintah, sebaiknya tidak menggunakan perintah yang negatif, lebih baik menggunakan perintah yang positif sebab dengan perintah positif, tegas, dan jelas apa yang harus dikerjakan oleh bawahan.

Ø  Pengarahan harus diberikan kepada orang yang tepat

Perintah harus diberikan kepada orang yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman dibidangnya. Kecukupan waktu juga harus diperhitungkan keapda tugas yang diberikan sebelumnya.

Ø  Pengarahan harus erat dengan motivasi

Pemberian perintah harus dibarengi pemberian motivasi dalam bentuk material dan immaterial agar bawahan lebih semangat mengerjakan tugas yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan hanya material saja, maka ada kecenderungan mengendunya semangat kerja bawahan.

Ø  Perintah satu aspek berkomunikasi

Perintah merupakan alat komunikasi dari pemimpin kepada bawahan. Sebagai alat komunikasi, pemimpin harus sanggup menyusun perintah sedemikian rupa agar berkesan di hati bawahannya dan mau mengerjakan perintah tersebut.

3.      MENGENDALIKAN FUNGSI MANAJEMEN

A.    Definisi Mengendalikan (Control)

Pengendalian  (controlling) adalah fungsi terakhir dari proses pelaksanaan manajemen. Fungsi inin sangat penting dan sangat menentukan pelaksanaan proses manajemen, karena itu harus dilakukan dengan sebaik-baiknya. Dibawah ini merupakan definisi controlling menurut para ahli :

(1)   Earl. P. Strong. Controlling is the process of regulating the various factors in as enterprise according to the requirement of its plans (pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan agar pelaksanaan sesuai dengan ketetapan-keteapan dalam rencana).

(2)   Harold Koontz. Control is the measurement and correction of the performance of subordinates in order to make sure that enterprise objectives andthe planes devised to attain then are accomplished (pengendalian adalah pengukuran dan perabikan terahadap pealaksanaan kerja bawahan, agar reancana-rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dapat terselenggara. (Badrudin, 2013).

B.     Langkah-langkah dalam Kontrol

a.       Menentukan standar-standar yang akan digunakan seabgai dasar pengendalian.

b.      Mengukur pealksanaan atau hasil yang telah dicapai.

c.       Membandingkan pelaksanaan atau hasil dengan standar dan menentukan penyimpangan jika ada.

d.      Melakukan tindakan perbaikan jika teradapat penyimpangan agar pealksanaan dan tujuan sesuai dengan rencana.

Proses pelaksanaan pengendalian dapat dilakukan melalui beberapa tahapan. Tahap-tahap tersebut merupakan rangkaian proses yang dilakukan dalam pengendalian. Proses pengendalian menurut M. Manullang (2012) dapat dikategorikan menjadi tiga, yaitu :

1.      Menetapkan alat pengukur standar (standard)

Bila kita bermaksud mengukur atau menilai sesuatu, maka pengukuran tersebut baru dapat dilaksanakan jika ada alat pengukur sesuatu tersebut. Alat pengukur atau standar bagi hasil kerja bawahan pada umumnya terdapat pada rencana keseluruhan dan rencana bagian. Dengan kata lain, dalam rencana  itulah pada umumnya terdapat standar bagi pelaksanaan pekerjaan. Agar alat ukur diketahui oleh bawahan, maka alat pengukur tersebut harus dijelaskan kepada bawahan. Untuk mencapai maksud yang sama, yakni  bawahan memahami standar yang digunakan atasannya, maka standar tersebut dapat  dikembangkan atas suatu dasar bersama.

2.      Mengadakan penilaian (evaluate)

Fase kedua dalam proses pengendalian adalah menilai atau mengevaluasi. Dalam menilai, dimaksudkan membandingkan hasil pekerjaan bawahan (actual result) dengan alat pengukur yang sudah ditentukan. Pekerjaan bawahan dapat diketahui melalui dua cara yakni laporan tertulis yang disusun bawahan, baik laporan rutin mapun laporan istimewa; dan langsung mengunjungi bawahan untuk menanyakan hasil pekerajaannya atau bawahan dipanggil untuk menanyakan hasil pekerjaannya atau bawahan dipanggil untuk memberi laporan lisan.

3.      Mengadakan tindakan perbaikan (corrective action)

Fase korektif dilaksanakan bila pada fase sebelumnya dipastikan telah terjadi penyimpangan. Untuk dapat melaksanakan tindakan perabaikan, maka langkah pertama harus diketahui dan dianalisis sebab terjadinya perbedaan atau penyimpangan. Penyimpangan terjadi karean beberapa sebab :

a.       Kekurangan faktor produksi sehingga pengiriman barang-barang yang dipesan langganan terlambat.

b.      Tidak cakapnya pimpinan penjualan untuk mengorganisasi human resources dan resources lainnya di lingkungan.

c.       Sikap-sikap pegawai di bagian penjualan menjadi apatis.

C.    TIPE-TIPE KONTROL

Tiga tipe-tipe dasar pengendalian menurut Mamduh (dalam Badrudin, 2013), yaitu :

1.      Pengendalian pendahuluan (feed forward control atau sleering control).

Pengendalian pendahuluan didesain untuk mendeteksi penyimpangan dari standar tertentu. Pengendalian ini merupakan pengendalian yang cukup agresif dan memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai perubahan-perubahan dalam lingkungan atau kemajuan-kemajuan dalam mencapai tujuan tertentu. Perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dan membuat realisasi rencana terhambat akan selalu diantisipasi.

2.      Pengendalian concurrent (yes/no). Tipe pengendalian ini dilakukan selama kegiaatan masih berlangsung. Tipe ini merupakan pengendalian ketika suatu kegiatan akan terus dilanjutkan atau tidak apabila ada persetujuan atau ada kondisi tertentu yang harus dipenuhi. Tipe pengendalian ini kurang populer dibandingkan dengan tipe pengendalian pendahuluan, tetapi tipe pengendalian ini dapat digunakan sebagai pelengkap, dan digunakan bersama-sama dengan pengendalian pendahuluan. Penggunaan bersama tersebut akan meningkatkan keamanan program atau kegiatan yang sedang dilakukan.

3.      Pengendalian umpan balik (post-action control). Pengendalian ini mengevaluasi hasil-hasil yang telah terjadi setelah suatu kegiatan selesai. Penyebab-penyebab penyimpangan kemudian ditentukan, dan kemudian penyebab-penyebab tersebut dapat digunakan untuk perencanaan di masa mendatang untuk kegiatan yang serupa. Pengendalian umpan balik kadang-kadang diperlukan untuk tujuan lain, misalnya untuk tujuan  penentuan bonus dan memotivasi karyawan. Sebagai contoh, bonus untuk salesman adalah 10% dari kelebihan penjualan atas kuota yang telah ditetapkan. Kalau ingin memperoleh uang tambahan, salesman  tersebut akan berusaha meningkatkan penjualan sebanyak-banyaknya.

D.    KONTROL PROSES MANAJEMEN

Seorang manajer harus mempunyai berbagai cara untuk memastikan bahwa semua fungsi manajemen dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat diketahui melalui proses kontrol atau pengendalian, cara-caranya dilakukan sebagai berikut :

1.      Pengendalian langsung, yaitu pengendalian yang dilakukan sendirisecara langsung oeh seorang manajer. Manajer memeriksa pekerjaan yang sedang dilakukan untuk mengetahui apakah dikerjakan degan benar dan hasil-hasilnya sesuai dengan yang dikehendakinya.

Ø  Kebaikan pengendalian langsung

a.       Jika ada kesalahan dapat diketahui sedini mungkin, shingga perbaikannya dilakukan dengan cepat.

b.      Akan terjadi kontak langsung antara bawahan dengan atasan, sehingga akan memperdekat hubungan antara atasan dengan bawahannya.

c.       Akan memberikan kepuasan tersendiri bagi bawahan karena merasa diperhatikan oleh atasannya.

d.      Akan tertampung sumbangan pikiran dari bawahan yang mungkin bisa berguna bagi kebijaksnaan selanjutnya.

e.       akan dapat menghindari timbulnya kesan laporan “Asal Bapak Senang (ABS)”.

Ø  Keburukan pengendalian langsung

a.       Waktu manajer banyak tersita, sehingga waktu untuk pekerjaan lainnya berkurang, misalnya perencanaan.

b.      Mengurangi inisiatif bawahan, karena mereka merasa bahwa atasannya selalu mengamatainya.

c.       Ongkos semakin besar karena adanya biaya perjalanan dan lainnya.

2.      Pengendalian tidak langsung adalah pengendalian jarak jauh, yaitu melalui laporan yang diberikan bawahan. Laporan ini dapat berupa lisan atau tulisan tentang pelaksanaan pekerajaan dan hasil-hasil yang telah dicapai.

Ø  Kebaikan pengendalian tidak langsung

a.       Waktu manajer untuk mengerjakan tugas-tugas lainnya semakin banyak misalnya perencanaan dan kebijaksanaan.

b.      Biaya pengendalian realtif kecil.

c.       Memberikan kesempatan inisiatif bawahan berkembang dalam melaksanakan pekerjaannya.

Ø  Keburukan pengendalian tidak langsung

a.       Laporan kadang-kadang kurang objektif karena ada kecenderungan untuk melaporkan yang baik-baik saja.

b.      Jika ada kesalahan terlambat mengetahuinya, sehinga perbaikan pun juga terlambat.

c.       Kurang menciptakan hubungan-hubungan antara atasan dan bawahan.

3.      Pengendalian berdasarkan kekecualian adalah pengendalian yang dikhususkan untuk kesalahan-kesalahan yang luar biasa dari hasil atau standar-standar yang diharapkan. Pengendalian semacam ini dilakukan dengan cara kombinasi langsung dan tidak langsung oleh manajer.

Sumber :

Badrudin, Dr., M.Ag. 2013. Dasar-dasar Manajemen. Bandung : Alfabeta.

Hasibuan, Malayu S.P. 2006. Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah). Jakarta : Bumi Aksara.

Manullang, M. 2012. Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.

Robbins, S. 1994. Teori Organisasi Struktur Desain dari Aplikasi. Alih Bahasa : Udaya Jusuf. Edisi 3. Jakarta : Arcan.

Sedarmayanti, DR. 2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamika Perubahan Lingkungan. Bandung : Mandar Maju.

Terry, G.R. 2008. Guide to Management. Terjemahan oleh J. Smith D.F.M. Prinsip-Prinsip Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara.